「いい仕事は理想的なワークライフバランスから」。ゼネラルマネジャーが目指す、働きがいのある組織
エンタープライズソリューション統括部でゼネラルマネジャーを務める田邉 宏和さんは、仕事とプライベートのバランスをうまく取っている1人。「何のために働いているかを考えたとき、家族の存在は大きな理由。仕事のために家庭を顧みないってことになったら本末転倒です」と語る田邉さんは、高いパフォーマンスを発揮し続けていることに定評があります。
今回は、田邉さんのワークスタイル、目指している組織像とそのための工夫についてお話を聞いてきました。
※ 2024年7月1日を以てパーソルプロセス＆テクノロジーからパーソルクロステクノロジーへ事業移管されました。記事の内容は取材当時のものです。
20年働いても飽きないほどに、変化が連続
――まず、田邉さんのキャリアについて教えてください。
2000年にパーソルプロセス&テクノロジーの前身となる会社に新卒入社したので、社歴は20年になります。私が入社した当時は独立系のITベンダーでしたので、大手SIerの案件にいちSE/PGとして携わっていました。そこからPL/PMとステップアップを重ね、現在にいたります。
当社はこれまで独立系ITベンダーからインテリジェンスグループ、パーソルグループと変化を繰り返してきました。ただ、環境が変わっていくことは私にとっていい機会だったんです。その変化があったからこそ様々なマネジメント業務にチャレンジできたし、それがいまの管理職としてのキャリアにつながっています。
――会社が変化してきた中で、転機となったタイミングはありましたか？
これまで歩んできたキャリアの中で一番変化が大きかったのが、インテリジェンスグループと合併したとき。それまでは独立系ITベンダーとして大手SIerの下で働いていましたが、事業会社と合併したことで顧客企業との直接取引であるプライム案件に携わるようになったんです。エンドユーザーとダイレクトに会話をする機会が増えたことで、私の中で大きな気持ちの切り替わりがありました。
――今の時代に一企業で20年も勤めるってすごいことだと思います。田邉さんがこの会社で働き続ける理由って何なのでしょうか？
自分の成長ステージに合わせたかのように、会社が変化していったというのが大きいですね。実は会社が独立系ITベンダーだった時代に「上流工程やプライム案件がやりたい」「複数プロジェクトに関わるより、もっと事業に近いところで仕事がしたい」と思って転職を考えたことがあったんです。でも、合併を経てプライム案件を担当できるようになって。結果的に、転職しなくても自分のやりたいことができるようになったことは幸運でした。
また、変化に適応する力も身につきました。これまで幾度となく大きな変化を経験したので、ある程度の変化には適応できる自信がありますね！
いい仕事は理想的なワークライフバランスから。これまでの常識に囚われない働き方
――田邉さんは家族との時間を大切にしていると聞きました。仕事と働き方に関する考え方を教えてもらえますか？
お客様や会社に貢献することはもちろん大切です。しかし、「忙しいから」といって家庭がおろそかになってしまっては本末転倒。忙しいときこそ、仕事のバランスを見直すように心がけています。
――何か工夫していることはありますか？
私の場合は、子どもの年間行事などプライベートの予定も会社のカレンダーに全て入れるようにしています。そうすれば、子どもの行事と仕事が被ることはありません。もちろん必ず終わらせなければいけない仕事はありますが、うちの会社はある程度自分たちでスケジュールを調整できるので、プライベートの予定があっても融通が利きます。
――会社としての働き方についての考えをどのように感じますか？
「子どもの行事があるので今日は休みます」と言いにくい会社もあると思いますが、うちの場合は仕事を調整して定時で帰ったり、有給休暇を使ったりするのはごく普通のことです。以前、所属していた部署でベビーラッシュがあったときにも、私や上司が「子どもが生まれたらお父さんも1〜2週間休みなよ」「定時だから帰りなさい」とメンバーに言い続けて。それが「自然なこと」になるように、職場の雰囲気を醸成してきました。
また、会社全体として働き方改革も加速しており、女性社員が産休明けに復帰することも当たり前になりましたし、時短で働く社員もだいぶ増えました。男女問わず病院や幼稚園に寄ってから出社する人も多く、リモートワークを利用できる部署も増えています。会社として働き方改革を推進していることが後押しになっていますね。
働きやすさだけでは、「働きがい」は得られない
――組織づくりで意識して取り組んでいることがあれば教えてください。
理想の働き方を実現していくことはもちろん大切。一方で「働くことが楽しい」と思ってもらうことも欠かせません。
私がいまの部門に配属されたのは2019年4月から。組織づくりはまだまだこれからという段階ですが、「メンバーに向き合う」ことはこれまでも一貫して心がけてきました。
基本的に会社のメッセージを一方的に発信してもメンバーには届きません。会社とメンバーの方向性をすり合わせ、「そういう見方もあるんだ」という気付きを与える。そして、内発的な動機付けをすることが私たちマネジャーの仕事だと思っています。
例えば、1on1を実施して部門の施策に落とし込むなど、一人ひとりのメンバーのやりたいことを会社の方向性と接続することは意識しています。
「もっと技術を追求したい」と思える組織でありたい
――最後に今後の展望について教えてください。
エンジニアが当たり前のように技術を追求する組織をつくりたいですね！当社はAIやRPAなど最新のテクノロジーで顧客のDXを推進しているので、社内でもそうした最新技術を導入していくつもりです。
例えば、人では気付けないようなことをAIに発見してもらい、業務改善やサービスづくりのきっかけを掴めるようにするとか。新しいテクノロジーを使えば、いろんなことができると思うんです。新技術の利用を「仕事」として捉えてしまうと義務になってしまうので、純粋にみんなでもっと技術を追いかけたくなる、そしてそれを楽しめる環境をつくりたいなと。
私たちが目指しているのは「誰々さんがいるからあの会社で働きたい」という一過性のベンチャーではありません。新しいテクノロジーを取り込み、事業としてデリバリーし続ける。それを面白いと感じる人たちが活躍できる環境をつくることが、私が描いている展望です。
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