コミュニケーション施策が「挑戦と成長」に繋がる。Global Bridge部のメンバーが臆せず意見を言える理由
東京、沖縄、ベトナムの3拠点での「グローバルチーム型開発」を推進するGlobal Bridge部。「各拠点ではメンバー同士の交流を促すため、独自のイベントを企画したりコミュニケーションを工夫しています」そう語るのは、Global Bridge部 東京のマネジャーの鈴木康平さん。2013年にGlobal Bridge部 沖縄の立ち上げを経験後、2018年4月に今のポジションに着任しました。鈴木さんはなぜ、拠点もプロジェクトも異なるメンバーとのコミュニケーションを重視しているのでしょうか？ その背景を聞きました。
※ 2024年7月1日を以てパーソルプロセス＆テクノロジーからパーソルクロステクノロジーへ事業移管されました。記事の内容は取材当時のものです。
各拠点をつなぐ「朝会」。自由なスピーチから生まれる会話
ーー鈴木さんが担当するコミュニケーション推進の背景を教えてください。
Global Bridge部（以下GB）は東京、沖縄、ベトナムの3拠点で構成されており、東京拠点のオフィスはさらに、豊洲、市ヶ谷、新宿に分かれています。プロジェクト内での会話は多いのですが、所属するプロジェクトが別々だと、同じオフィスであってもメンバー同士でコミュニケーションを取る機会がどうしても少なくなってしまいます。そのため、意識的に交流の場を設ける必要がありました。
ーーコミュニケーションの機会を増やすために、具体的にはどのような取り組みをしているのでしょうか？
毎週火曜日にオンラインで拠点を繋いで開催する「朝会」は特徴的な取り組みだと思います。この朝会では、業務関連の伝達だけではなく、メンバーが話したい内容を10～15分でスピーチする時間を設けており、若手・ベテラン問わず全員が持ち回りで担当します。
テーマの指定は無く、伝えたいことを自由に話してもらっています。例えば、今週担当したベトナムオフィスのメンバーは、最近ベトナムで新しくできたSNSについて話していました。その前に担当した山形県出身のメンバーは、山形県で毎年行われる芋煮会について話していたり。他にはロジカルシンキングのコツのような知識面の話もあれば、投資の話もあり、さまざまです。
こういった業務に関係ないトピックを話すことで、「どうしてそういうことをやっているのか？」「どういうサービスなのか？」という質問が飛び交い、メンバー間での会話が生まれます。
あとは、ゼネラルマネジャーが統括するかたちで、その月に起きた営業関連やプロジェクトの状況、人事情報、イベント情報などを、他拠点の情報も含めて月報で共有していて、そこからプロジェクトの状況に関する会話や、ゼネラルマネジャーへの質問が発生します。
業務後にざっくばらんに語らう『アルコミュ』。休日イベントも企画中！
ーー東京拠点では毎月定期的に開催されるイベントがあるんですよね。
はい。毎月必ず『アルコミュ』（アルコミュニケーションの略で、お酒を飲みながらプロジェクトや部署間の交流を図るイベント）を実施しています。GBのメンバーが好きな食べ物や飲み物を買って豊洲オフィスに集まり、近況報告や仕事の話、家族や趣味の話などで盛り上がるんです。業務後に開催するため強制参加ではありませんが、業務で忙しいなかでも楽しみにしているメンバーは多く、いつも半数以上のメンバーが来ていますね。
今年の秋からは休日イベントも始めます。沖縄拠点は家族参加型で毎月ボルダリングやバーベキューなどのイベントをしているのですが、東京ではまだやれていなくて。そこでメンバーにアンケートを募り、山登りとボルダリングをやることになりました。沖縄拠点と同じく、家族参加型で開催する予定です。
ーーその他にもコミュニケーション活性化のために取り組んでいることはありますか？
縦のつながりを強化するために、マネジャーは各メンバーと毎月1on1MTGを行い、今のプロジェクトの状況や悩み、キャリアに対する考えなどの確認をしています。またメンバーにはOJT担当とは別にメンターをつけ、悩みがあればいつでも相談できる体制を整えています。
東京以外の拠点との関わりについては、例えば、プロジェクトのキックオフ時に、プロジェクトメンバーがいるベトナム拠点に出張し、一度顔合わせをするようにしています。その後は別々の場でプロジェクトを進める形になりますが、やはり面識があるほうが「一緒に働く」感覚が持ちやすくなりますから。
「話しやすい職場」が、高い生産性をもたらす
ーーなぜ『アルコミュ』や休日イベントのような業務外の時間も含めたコミュニケーション活性化の取り組みを大切にしているのでしょうか？
東京でGBを立ち上げた当初は、全員が同じプロジェクトに所属していたんです。人数も15名程度と今の約半分しかいなかったので、当時は何の問題もなくコミュニケーションがとれていました。ところがそのプロジェクトが終わり、拠点が分かれると、プロジェクトや拠点の異なるメンバーと話す機会が格段に減ってしまったんです。
次第にメンバーから「他の人がどんなプロジェクトをやっているのか知りたい」という声が聞こえてくるようになりました。他のメンバーがどんな考えで仕事しているのか、どんな役割で、どんな風に成長しているのか。その情報を共有することで、メンバー同士で刺激を与え合える環境にする必要性を感じました。
単純に他のプロジェクトの内容を伝達すればいいというものではなくて、個々が互いに面識がある状態で会話できないことには、その人が知りたいことに行きつくのは難しいんですよね。
ーーコミュニケーションによって、組織自体を活性化していくという意図があるんですね。
そうですね。そもそも話しづらい職場だと、コミュニケーション不足が原因で、生産性の低下にも繋がってしまいます。成果を出すには、互いにしっかりと意見を言ったり、聞いたりできる環境でなくてはなりません。
しかし、最初からこのようなことを意識していたわけではありませんでした。私はGBに来る前は別の部署で社内イベントを企画するグループに入っていて、野球大会の企画・運営などをしていました。そのときは、「こうしたイベントを通じて会社を盛り上げたいな」と漠然と思ってはいたものの、「組織を活性化しなくては」という考えはそこまで強くありませんでした。マネジャーとなったことで、改めて組織におけるコミュニケーションの重要性を実感し、意識して取り組むようになったんです。
キーワードは「挑戦と成長」。自ら望むキャリアに挑戦できる職場へ
ーーGlobal Bridge部を、働く環境としてどんな場所にしていきたいですか？
GBは「挑戦と成長」を実現できる組織を目指しています。そのために大切なのは「メンバーが自分の希望を上司に伝え、上司がそれに対して意見を出し、話し合う」というコミュニケーションをしっかり取ること。実際、GBのメンバーは上司に遠慮することなく自分の意見を言える人が大半です。普段からの地道な「話しやすい環境づくり」はこうした部分でも意味があるのだと感じています。
メンバーには自分で選んだキャリアに挑戦してほしいので、半期に1度の目標設定の前に、進みたいキャリアの方向を必ず確認しています。自分自身で選んだ目標に向け、新たな挑戦を楽しみながら成長できる。GBはそんな場所でありたいですね。
ーー最後に、今後の展望を教えてください。
コミュニケーション施策は、ただ闇雲に数を増やせば良いわけではありません。途中で終わってしまったり、形骸化したりしないように、今定着しつつある内容を今後もちゃんと継続していくことが一番大切だと思います。
そして悩んでいるメンバーに対しては、上からだけでなく横からも助言できる組織を目指しています。コミュニケーションを通して、メンバー同士が互いに成長を促せる機会を作っていきたいですね。
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