こんにちは、Yusuke.Iです。パーソルプロセス＆テクノロジー（以下、パーソルP＆T）では、生産性を高めるマネジメントを徹底しています。

私自身、担当プロジェクトの開発・保守運用業務やリーダーとしてのマネジメント業務、さらには技術研鑽のための活動と日々やることは盛りだくさん。とはいえ、稼働量を増やして業務をカバーする時代はもう終わっています。

どのようにすれば生産性は高まるのか。今回は私なりに「生産性の高いチーム作り」「メンバー育成」の大切さをお伝えしたいと思います。

筆者の自己紹介

パーソルP＆T入社前からSI事業を展開する企業に身を置き、クライアント企業のシステム開発等を請け負ってきました。

私自身は特定分野の技術スキルを尖らせてきたわけではないのですが、小規模〜大規模まで幅広いプロジェクトを経験し、クライアント企業の課題解決に技術面から携わってきた自負があります。

パーソルP＆Tには「プライム開発案件に携わり自身が成長すること」「安定した事業成長を続ける会社ではたらきたい」という思いを叶えるために入社しました。グループ会社という安定した経営を背景に、グループ内開発から外販まで幅広い案件がある点に魅力を感じました。現在は派遣事業を展開するグループ企業の基幹システムの請求機能の保守開発を担当しています。

お客様はPERSOLグループ。時流に合わせ、柔軟な対応をする仕事

私が所属しているグループソリューション統括部は、PERSOLグループ専門のシステム開発組織。中でも、スタッフィングビジネスソリューション部のメインクライアントは派遣業界最大手のグループ企業です。

主に大規模な基幹系システムを扱いながら、インターネットサイトの大規模リニューアル、社員向けスマホアプリ開発、カスタマー向けスマホアプリ開発など、さまざまなプロジェクトに携わっています。

どのプロジェクトも非常に重要ですが、とくに基幹システムはその性質上、問題発生時の業務影響は大きいものです。
 
派遣業務の請求やスタッフ様の給与支払いは当然基幹システムから行われます。もしも、これらの動作に誤りが発生すれば「お客様の社会的な信用を失墜させてしまう」という考えをもとに、意識高く緊張感を持って業務に臨む姿勢が必要です。
 
また、基幹システムは法要件や時流の流れの影響を受けながら、変わりゆく業務に対して柔軟にその姿を変えてゆく必要があります。そのため、保守以外の追加開発も多いのもプロジェクトの特徴です。

多種多様な業務に立ち向かえる強いチームへ

さて、クライアントの課題をITの力で解決するプロジェクトはもちろん、人によってはメンバーマネジメントやOSS活動など、やることが多岐にわたることは冒頭の通りです。

これらの業務をこなすとなると、必然的に稼働は多くなります。ですが、無理して稼働を増やして、心身の健康を損なってしまうことがあってはなりません。はたらき方改革もある中で、どうしたらやれるのかを考えることが求められています。

適切な業務に対して、適切なリソースを割り当てる。その上で、適切な利益を上げるということを当たり前にやっていく必要があります。

そのためにも重要なのが「強いチーム」です。強いチームというと規模が大きく、高い専門性を持った集団というイメージを持つ方も多いでしょう。

しかし、決して頭数が必要なわけでも、高度なOracleMasterの資格や、クラウド基盤などの専門性といった、尖ったスキルが必要なわけでもありません。

大切なのは「ユーザーありきでシステムにどのような変更・作業が求められるか」を考え、ステークホルダーを意識したスムーズなコミュニケーション能力。すなわち、心地良い合意形成を重んじるヒューマンスキルです。

加えて、世の中には情報が出回っていない複雑な業務仕様の理解や、平易ながら膨大なプログラムの解釈に向き合う根気も求められます。

大きなシステムゆえにあるドキュメントやコードの精度の凹凸に柔軟に対処できる適応力も含めて、基本的な能力の高さが必要になるのです。
 
どうしたら、チームにこのような人を増やすことができるのでしょうか？

当然、採用して外部からお迎えするのも一つの手段です。しかし、上記はスキルシートや面接で見極めることが難しいスキルばかり。そもそもそういった方を転職市場で見つけること自体が高難度です。
 
だからこそ、私は「自走できるメンバーを育成し、増やすことに重きを置くべき」と考えています。

試行錯誤を続け、育成の秘訣を確立したい

育成が大事。それは誰もが「そうだよね」と同意いただけるところなのではないかと思っています。

とはいえ、それは言うほど簡単ではないというのは、マネジメントの経験がある方なら誰もが知っているはず。私も明確なナレッジや正解は持ち合わせていないのが現状です。

ただ、難しいと感じる中でも一つのテーマとしているのが「任せて、導くこと」。とくに、ここ最近は「思い切って手放し、メンバーに委ねること」を意識しています。

もともと上手に委ねることが得意な方にとっては「当たり前のことじゃないか」と思われるかもしれませんが、実は私は「人に任せる」のが不得手な人間です。

どうしても「自分でやってしまった方が早い」「人に苦労を強いるのは気が引ける」「自分で手を動かしたほうが達成感が得られる」という感情が先走ってしまいます。しかし、先述したような「高い基本能力」は、自走する経験を積まなければ得られません。

もちろん相手によって適切な「任せ方」は異なりますし、都度変えていかないといけないところです。

ですが、時には「とりあえず任せてみる」という気持ちで、仕事を渡して「自分で考える」「ステークホルダーと直接コミュニケーションを取る」経験をしてもらったほうが良いことも往々にしてあると感じています。

また、メンバーと対話することも重視し進めています。
メンバーの仕事が一区切りつくごとに私とサブリーダ、およびメンバーの3人でKPT（※）による振り返りを一緒にやっています。

これによりメンバーそれぞれの強みと弱みを自覚してもらい、次につなげていってもらうよう呼びかける狙いです。

この過程で自走するための意識づけもそうですし、そもそも「自走しろ」と言ってもそのためのツール（ユーザなどへの説明スキルや、資料作成力など）がなければ自走できないので、そういったところも磨くことを呼びかけています。

そして、サブリーダと自分の間では定期的にメンバーの抱える問題点や、育成の上でどんなことを考えたら良いかを語るミーティングをしています。

ここでは「SQLが苦手な人にはあえてデータ抽出作業をしてもらい、SQLスキルを磨いてもらおう。その代わりミスがあってはならないのでフォローは手厚く行おう」といったようなスキル磨きと実務アサインのバランスを話し合ったり、日頃つまずきがちなメンバーがどういったことができなくてつまずいてしまうのかを議論しています。

「ありきたりな話」が多いですが、どの「ありきたりな話」をどのメンバーにフィットさせるかというのを考えることで「ありきたりな話」も非常に効果の高いものとなると考えています。

今後は、もう少しメンバーの“人となり”をもっと理解していく必要性を感じています。上記の施策をもって行おうとしているスキル向上の生産性をより高めるべく、どのようなアプローチがその人にとって適切なのかを探るためです。

継続して「自走できる人材の育成」を意識したマネジメントをすることで、生産性の高いチームを目指していきたいです。

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